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如果說亞馬遜是一只巨象，那么王漢華就是推動這只巨象在中國前進的幕后推手。

和事佬

“有時，我就像個“和事佬”，因為要權(quán)衡管理層和總部的意見。”

亞馬遜發(fā)布的財年數(shù)據(jù)讓亞馬遜中國的掌門人王漢華既欣喜又焦慮。欣喜的是看到亞馬遜這只巨象正在不斷壯大，焦慮的是如何讓這只巨象在中國起舞。

7月27日，亞馬遜發(fā)布2011財年第二季度財報，當季營收增長51%至99.1億美元，凈利潤為1.91億美元。隨即，亞馬遜盤后股價大漲6.29%達227.65美元，市值突破1000億美元。在同一個月份，亞馬遜在中國宣布正式開放第三方賣家平臺，并同時推出“我要開店”和“卓越亞馬遜物流服務(wù)”。

自收購卓越以來，亞馬遜在中國的發(fā)展一直不溫不火。但是，能夠在中國電子商務(wù)血脈噴張的今天，讓卓越亞馬遜產(chǎn)品品類從6萬種遞增到現(xiàn)在的260萬種，王漢華充分展示了他“指揮家”的天分。

在王漢華看來，開放第三方平臺是亞馬遜在中國邁出的重要一步。盡管比起競爭對手當當、京東商城，亞馬遜在中國的第三方平臺開放得晚了一些，但是憑借其強大的技術(shù)和物流優(yōu)勢，這個第三方平臺的開放巧妙地建立了它與商家乃至消費者三方互利的“連環(huán)”。

“三方利益共贏的腳下是帶著輪子的，憑借我們“大而全”的平臺加上及時到位的物流，亞馬遜將在中國創(chuàng)造快速流通的奇跡。”王漢華還為上述“連環(huán)”的模式起了一個很好聽的名字“飛輪效應(yīng)”。

當亞馬遜憑借云計算、Kindle創(chuàng)造出千億市值的時候，國人對亞馬遜的認識似乎還停留在“電子商務(wù)”階段。王漢華的顧慮在于如何去改變這一現(xiàn)狀。

“如果在跳一支慢舞的時候搶了節(jié)奏，你一定會踩亂步點。”王漢華一語道破亞馬遜在中國發(fā)展的玄機。如今，想要做到和亞馬遜在歐美業(yè)務(wù)的同步，王漢華最大的挑戰(zhàn)在于既要掌控好亞馬遜在中國發(fā)展的節(jié)奏，又要在適當?shù)臅r候掀起這首曲目的高潮。

換位

“要站在生產(chǎn)商的角度思考一個零售商應(yīng)該做什么、怎么做。”

出色的協(xié)調(diào)技藝

“和事佬”的小建議與大智慧

“亞馬遜在中國既要繼承總部精神，又要做好本土化。”這是王漢華上任之初，總部為其訂立的“軍令狀”。其實，這是一個矛盾的任務(wù)，在考驗決策者執(zhí)行力的同時，也在考驗其協(xié)調(diào)能力。

一邊是亞馬遜總部提出對卓越“再造”，一邊是卓越原管理層的抱怨。“每次開會都像是一場戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭的焦點在于亞馬遜對卓越的變革。”王漢華表示，其實大家都希望亞馬遜好，只是在觀點上出現(xiàn)了偏差，總部的意思是把亞馬遜電子商務(wù)“大而全”的一面通過卓越展示出來，而卓越是以“小而精”起家的，所以他們更認同“小而精”的模式。

王漢華時刻都繃緊著神經(jīng)，他清楚如果處理不好這個矛盾，可能會讓亞馬遜在中國的發(fā)展遭遇更大的阻力。“那段時間，每天我都在做兩件事情：一件事是向總部反映中國市場的情況，以及勸諫總部“大而全”的推進需要一個過程，希望能給我足夠的時間；另一件事就是和下屬單獨溝通，讓他們覺得嘗試“大而全”的模式未必是壞事。”

雖然王漢華在接手卓越亞馬遜之前并沒有從事互聯(lián)網(wǎng)工作的經(jīng)驗，但他是個不折不扣的電子商務(wù)擁躉。早年他和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人士一樣學習并熟悉了著名的《長尾理論》，“長尾理論”的核心是顛覆帕累托二八定律：其作者Chris Anderson認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場份額就可以和那些熱賣品所占據(jù)的市場份額匹敵甚至更大。”

王漢華認為這個觀點非常適合勸導管理層放棄“小而精”的想法。“我告訴他們，卓越之前踐行的少品種、大批量模式，是無法發(fā)掘“長尾”價值的。“長尾理論”告訴我們增加品種和規(guī)模帶來的一定是1+1》2的效應(yīng)。”在王漢華的努力下，起初堅守“小而精”理論的高層們開始動搖了嘗試一下似乎也未嘗不可？

不過，美國總部希望看到卓越亞馬遜對亞馬遜的復制是一蹴而就的。“那個時候自己就像個“和事佬”，因為你要權(quán)衡管理層和總部的意見，偏激地支持任何一方都會對卓越亞馬遜不利。”因此，他主動建議每周和總部進行一次例會，會上他向總部匯報中國的國情和消費者心理，希望總部能給充足的時間讓他實踐。

“當時，一個月就要往返西雅圖三次，有時候見面溝通更為重要。”這是王漢華的經(jīng)驗。

王漢華最終為卓越亞馬遜爭取到了“過渡”的時間，從最初試水數(shù)碼產(chǎn)品，卓越與亞馬遜經(jīng)歷了兩年多的磨合，這項業(yè)務(wù)終于做到了和此前卓越在圖書音像領(lǐng)域相同的成績。2007年，卓越亞馬遜全面進入了“百貨化”發(fā)展，此時已經(jīng)將亞馬遜的風格徹底帶到了中國。

“亞馬遜是一個值得讓人們尊敬的公司，能夠?qū)⑺�的文化傳遞到中國的企業(yè)是一種榮幸。”王漢華表示，亞馬遜在中國的發(fā)展雖然比它在總部和歐洲國家慢，但它確實經(jīng)歷了一個非常成功的融合過程。

今天，你在卓越亞馬遜的辦公室會看到這樣的情景：用英語作為日常溝通用語，每周和亞馬遜美國總部電話會議溝通，定期組織管理層去西雅圖……在王漢華的帶領(lǐng)下，亞馬遜的這支中國團隊逐漸彰顯出一種“亞馬遜范兒”。

傾聽

“必須到一線傾聽消費者的聲音，這樣才不至于讓我們閉門造車。”

善于掌控節(jié)奏

從“百貨”進店到商鋪入駐

“愿意花80元買書的人，會不會愿意花1000多元買部手機？”從摩托羅拉到卓越亞馬遜，王漢華最大的角色變化就是從產(chǎn)品生產(chǎn)商變成了產(chǎn)品零售商，“生產(chǎn)商一定很清楚地知道需要什么樣的零售商，但是零售商不一定能揣摩到生產(chǎn)商的意圖。我會站在生產(chǎn)商的角度思考一個零售商應(yīng)該做什么、怎么做。”

初到卓越亞馬遜的王漢華，早已深諳電子商務(wù)的特殊性，當時的電子商務(wù)都是從“小而精”的業(yè)務(wù)開始發(fā)展起來的，以卓越為例，在被亞馬遜收購前它只做圖書、音像制品。而亞馬遜作為電子商務(wù)的領(lǐng)軍者，其產(chǎn)品種類之多早已超越了全球最大的零售商沃爾瑪。